纺织业探讨9 ：外贸转内销遭遇水土不服

□ 本报记者 张永法在社会分工日趋细化的今天，外销和内销虽都是做市场，却属于两个完全不同的营销模式。近年来，外贸企业转内销也做过很多探索，但水土不服却一直成为这些企业的难题。

    上世纪90年代亚洲金融风暴时期，确有一批外贸企业实现了华丽的转身，但那时企业的成功转型，更多的是得益于先发优势。

    时过境迁，现在的情况已经发生了根本性的变化。经过20年的发展，内销市场的规则、模式渐趋成型，无论是品牌企业还是零售市场的运营，都更趋专业化，市场竞争已经升级，大部分产业内品牌竞争的格局已经形成。想在市场竞争中形成主导地位甚至占据一席之地，绝非一朝一夕就能实现。现在想转内销的企业，除了已有的产品生产体系以外，产品开发体系、品牌管理体系、营销体系等都得重打锣鼓另开张，并且一个都不能少。如果说根据对外加工经验实现产品自主开发还不算太难的话，了解国内市场流行趋势、建立自己的销售网络、消费者服务、促销、配送等等环节也都会让人感到压力重重。所以，现在的外贸企业拖着一个庞大的工厂转型，真不如白手起家来得容易。

    实际上，外贸企业开拓国内市场，面临的首要问题就是要将企业的资源优势转化为内销优势，从而打造内销市场的竞争力。对于大部分企业尤其是处于转型中实力强大的企业而言，要将企业资源优势转化为内销优势，必须尽快实现转变。

    其一，从品牌制造商向品牌运营商的转变。外销模式下，企业是品牌制造商，充当的是国际品牌的“幕后英雄”，其要做的就是按照既有的品牌要求进行订单生产和服务；内销模式下，企业是品牌运营商，“幕后英雄”必须走到台前，需要拥有自己的品牌和市场，需要从头开始建立自己特有的品牌体系。

    其二，从产品导向向市场导向的转变。外贸企业在产品导向下，其组织结构中，生产部门是核心，营销部门、设计研发等部门则是附属性的边缘化体系。运营重心及资源配置，均围绕产品生产展开。市场导向则要求一起围绕市场需求而动，以市场和营销为基础进行企业资源的合理配置，健全企业的各项运营职能，从企业内部去获取国内市场竞争的主动权。

    其三，从平行贸易向深度分销的转变。外销模式，企业进行的是平行贸易，扮演的只是简单的供应商角色；内销模式，企业需要认真思考产品如何从企业到终端消费者手中，中间需要经历多少环节，每个环节的利益如何再分配，如何促进每个环节的销售等等，深不见底，虚实不定，这种深度分销需要企业投入大量的人力、物力和财力。外贸纺企在客观判断国内国际经济发展趋势走向的同时，要切实结合企业自身的客观条件，再决定企业是否转向做内销。