柯爱伦：她能让杜邦再度卓越吗?

　　去年11月3日，柯爱伦不声不响地抛掉了这些艰难岁月，带领公司继续前进。在位于特拉华州威尔明顿市的杜邦总部，面对分析师和投资者，她出人意料地承诺：由于美国经济开始平稳复苏，2010~2012年三年间杜邦的每股收益平均复合增长率将超过20%。

　　2008年9月，杜邦公司(DuPont)宣布几周后柯爱伦(Ellen Kullman)将从高管层晋升为首席执行官。这个任命的时机真是差得不能再差了，用柯爱伦自己的话说，当时正值“世界崩溃”。对她个人而言，接下来的是越来越黯淡的一年，跟美国经济由灰转黑的变化相一致。她领导了两次重组，带着遗憾解雇了2,000名员工，并要求留下来的人休2到3周的无薪假。现年54岁的柯爱伦从未失去过幽默和笑声，那是一种响亮的开怀大笑。不过，可以肯定的是，在她任期的第一年没多少值得大笑的事情。

　　假设杜邦真能实现这一目标，我们也真应该好好分析一下它所具有的重要意义。2009年，杜邦每股收益为1.92美元(近期股价为39美元)。如果以20%的平均利润率来复合计算这1.92美元的收益，2012年的收益必须超过3.32美元。这与四年前即2006年尚未有任何衰退迹象时的3.38美元的水平仍有距离。

　　与此同时，很难说柯爱伦对目标的实现已胸有成竹，因为杜邦已经很久没怎么品尝过收益不错的滋味了。过去50年间杜邦共经历了9位首席执行官，其中只有4人实现了柯爱伦所希冀的连续三年达到20%复合增长率的业绩。并且他们之中没有一个人能在第四年继续盈利，哪怕是一丁点儿。

　　柯爱伦对于收益目标的追求，只是她面临的一个更大挑战的缩影：恢复这家公司作为美国历史上最杰出、最具创新性的公司之一的声望。事实上，杜邦过去的光芒如此耀眼，对于任何首席执行官而言，想要恢复这一声望似乎都不大可能。但是，如果柯爱伦真能提振公司的利润水平，她至少能给杜邦带来一种几十年未见的增长势头。

　　从杜邦在《财富》美国500强排行榜中的位次变化，就可以看出其地位的下降。在1955年首次发布的榜单中，杜邦排名第10位，如今是第86位。用电视剧《宋飞传》(Seinfeld)的台词说，这不算什么问题。杜邦年营业收入270亿美元，年利润18亿美元，它仍旧是一家大型跨国公司和许多著名品牌的大本营，例如当今许多畅销的产品：凯夫拉(Kevlar)、诺梅克斯(Nomex)和特卫强(Tyvek)。

　　半个世纪前，怎么强调杜邦的重要性都不为过。它曾经拥有美国商业界最丰富的历史，并且现在仍拥有最丰富的历史。1802年，杜邦成立于特拉华州布兰迪维因河河畔，并与美国共同成长――如今已有208年的历史。创始人埃鲁西尔伊利泽杜邦(Eleuthère Irénée du Pont)与托马斯杰佛逊(Thomas Jefferson)是好友并有书信往来，埃鲁西尔伊利泽杜邦及其后代(他们的姓氏在英文中写作“du Pont”，公司名称现在写作“DuPont”)形成了一个企业王朝和特拉华州的一股支配势力。杜邦家族及其姻亲在经营了165年后才把公司交给家庭以外的人领导。

　　在成立后的头一百年间，杜邦靠买卖火药发家;在第二个一百年间，它转型为一家化工产品制造商兼投资者。杜邦曾控股通用汽车(General Motors)多年，并在后者出现经营困难时指派阿尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)主持大局。二战前杜邦就开始供应尼龙，并为曼哈顿计划(Manhattan Project，美国陆军部于1942年6月开始实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划――译注)建设铀工厂和钚工厂，以此加速了二战的结束。

　　即便是它的公司标语――“用化学 巴菲特(Warren Buffett)记得自己曾跟一位伯克希尔-哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)纺织品业务高管(杜邦的一位人造丝产品客户)共同参加过这样的辅导课。

　　但是，辅导课未强调的一点是，到那个时候，由于竞争的压力和研究投入回报率的下降，杜邦丰厚的利润率开始下降。就像是进入了一个平缓而漫长的滑雪道一样，利润率缓慢下滑，在20世纪70年代中期甚至降到了4%以下。在正常时期，它的利润率比这一水平要高出不少：过去五年间在6%~11%之间。尽管如此，过去几十年间它还是基本上淡出了公众的视线，并且呈现出这样一种形象：一个总是受到行业周期影响、过分复杂、研发型的大企业，在为每一分利润而艰苦奋斗。

　　最能体现杜邦地位变化的，莫过于它与19家公司之间总收益率(股票涨幅加股息)的反差。这19家公司是它在代理授权书中为自己选定的“同业”公司，包括一些至少部分以注重科研著称的公司，例如3M、宝洁(Procter 贾米森(Ellen Jamison)，在威尔明顿长大，曾是塔山(Tower Hill)私立小学校篮球队队长，上学时就是一个数学奇才。但她说，18岁时自己“痛恨”威尔明顿，因为她发现那里几乎让自己患上了幽闭恐惧症。她的一举一动父母都了如指掌。光是在母亲这一边，她就有26个表兄弟姐妹，因此在任何地方她都能遇到自己的家人。于是她逃到北部去读大学，在塔夫茨大学(Tufts University)获得了机械工程学位。

　　毕业后，她在靠近芝加哥的一个地方做西屋电气公司(Westinghouse)的销售代表，负责的客户包括像美国钢铁公司(U.S. Steel)旗下著名的印第安纳州盖里工厂这样的企业。在那里，她第一次获得了在大企业工作和与客户打交道的经历。她喜欢这份工作，但很快也发现自己有很大的知识缺口，例如在如何定价方面。于是，她报名参加了西北大学凯洛格商学院(Kellogg)的晚间课程，白天上班挣学费。在那里，她邂逅了一位密苏里州大学民用工程学研究生、凯洛格学院的全日制学生――迈克尔库尔曼(Michael Kullman)。她曾开玩笑说，库尔曼当时“债务缠身，我后来帮他还了”。

　　二人结为夫妇，组成了一个双职工家庭，并于1983年同时以市场营销受训人的身份加入通用电气公司(General Electric)。柯爱伦很快晋升为负责公司战略的副总裁查尔斯西汉(Charles Sheehan)的助手。西汉是首席执行官杰克韦尔奇(Jack Welch)和副董事长埃德胡德(Ed Hood)这一对搭档的难题处理高手。当时柯爱伦28岁，偶尔会旁听有这对搭档出席的会议。她说，自己以这种方式学到了不少通用电气的经营之道。(这二位都说对她没有什么印象。)

　　她原来的老板西汉现在已经退休，对于这个孩子如今取得如此巨大的成就，他似乎感到很是惊喜。他回忆说，柯爱伦当年给自己做助手时“非常年轻”，但精力充沛，才华横溢，自信满满。他记得有一天晚上，一个通用电气团队在东京设宴款待客户，开始时间比原计划有所推迟，柯爱伦利用这点时间飞快地跑回自己的宾馆房间，洗了个头迅速返回。西汉至今记得，当时她的头发湿得简直要滴水。他当时就想，她能够以这幅妆扮示人，必定“极其自信”。他说，当晚她真的给客户“印象深刻。”

　　杜邦公司进入柯爱伦视野的时间是1986年，这一年柯爱伦夫妇都成了通用电气密尔沃基市医疗系统业务的营销经理。她负责营销CT扫描仪，正是在这一过程中她结识了杜邦医疗成像业务部门的负责人，后者邀请她到杜邦担任营销经理。她对此很感兴趣，部分原因在于她和丈夫当时供职于同一个部门，他们开始时不常地在公司撞见，因此意识到有朝一日其中一个可能会成为另一个的属下。他们想出的解决办法是，女方跳槽到杜邦，男方跳槽到另一家位于威尔明顿或附近城市(例如费城)的公司。但杜邦公司提出，自己在威尔明顿有15个不同的业务部门，库尔曼为什么不去一个与柯爱伦的部门无关的部门呢?他采纳了这个建议，在杜邦的另一个业务部门谋得一个市场营销的职位。你可以认为这是一个完全理性的计划，直到其中一个晋升为公司首席执行官。

　　这就是1988年夫妻俩落脚杜邦公司并长期待在这里的经过。现在库尔曼任公司营销总监，职责之一是认真考虑杜邦这一品牌。他还拥有无可争议的资历来评判妻子设定和实现目标的能力。回忆起他们在凯洛格商学院的时光，库尔曼说：“从一开始她就拥有很强的工作能力。她精力充沛，目标明确。我认为，她最强的能力就是搞定事情。”他补充道，这一能力现在还延伸至平衡一个拥有三个孩子的家庭――他们有一个在塔夫茨大学就读的女儿和一对在塔山小学学习(和打篮球)的双胞胎儿子――并使柯爱伦成为一个极其反对拖沓的人。“我现在已非常习惯各种清单了，各种我们两个必需做的事情的清单，习惯的程度远远超过了我的想象。”他笑着说。

　　贺利得说，他第一次见到柯爱伦大概是在1990年，当时她随同一个医疗成像部门的小组前去参观他负责的杜邦日本业务。他了解到她是带着头衔进入杜邦公司的，因此认为她前途无量。后来，贺利得开始负责一项重要的全球性产品――钛白粉(Titanium Dioxide)，柯爱伦成了经营这一业务的人选之一。他成功地支持柯爱伦胜出，尽管她缺乏一些明显的条件，例如经营重化工产品的经验。再后来，他笑着说，他曾见过她在家中参加晚间视频会议时给孩子们道晚安。

　　柯爱伦在钛白粉部门做得相当出色。1998年担任首席执行官之后，贺利得建议柯爱伦离开该部门，创办一个向客户提供安全与防护咨询服务的部门。要创办一个新业务，柯爱伦显然面临着一定的风险。“绝对是每一个人，包括我丈夫，都建议我最好选择留任。”2008年她在接受《财富》杂志采访时说。但是她认为安全与防护业务在杜邦公司将会有很好的发展前景，于是接受了这一挑战。这是一个正确的决定。在柯爱伦领导下，这个新的咨询业务发展迅速，911之后更是获得迅猛发展。

　　柯爱伦领导的安全与防护部门成了2002年贺利得确定的五大“增长平台”之一。(另外四个分别是：农业和营养，这是先锋良种的大本营;涂层和色彩科技，包括汽车面漆;电子和通讯科技，其中包括太阳能电池板的组件;以及高性能材料，如树脂和层压玻璃。)柯爱伦负责三个特许品牌：凯夫拉、诺梅克斯和特卫强。前两者是用于生产保护性装备如防弹衣或消防服的纤维，特卫强是用于建造房屋的一种非织物型绝缘材料，在住房繁荣时期几乎随处可见(本文作者的一位寡妇朋友甚至感慨地说：“真希望能遇上一位特卫强先生”)。

　　2002年杜邦庆祝公司成立200周年时，贺利得五大“增长平台”部门的首脑逐一发言。杜邦的一位现任职员认为，五人之中柯爱伦表现最好。“她的说话方式富有感染力。她描绘了一幅图景，一幅如何领导自己的部门实现增长的图景。”这位职员说。“正是在那一刻我认识到，有朝一日她将成为公司的首席执行官。”事实上，此后四年间柯爱伦作为该部门的领导一直保持领先地位，营业收入和税前利润均稳步增长。

　　在21世纪的头几年，柯爱伦还因另一项成就为自己赢得了声誉：她与一位同事共同领导了一场全公司范围的提升杜邦定价技能的运动，在此之前杜邦基本不存在这样的技能，这一短板正在不断蚕食公司的利润空间。一提到“定价”，柯爱伦立即联想到自己在凯洛格商学院夜校接受的营销培训，以及这种培训给当时作为工程师的她带来的附加值。运用这两个学科的知识对杜邦进行分析之后，她发现公司在定价方面存在“根本性的技能缺陷”，在向客户提供创新产品时未能获得充分的回报。

　　但是，正如她指出，对某人说你想提价时，你别指望他会回答说“哇，好啊”。于是，她的团队制定了全球性的培训计划，为杜邦公司每一个与定价沾边儿的员工提供培训。她说，“我们向营销经理传授定价技能，向销售经理传授定价技能，讲解推销员的工作职责。”当然，她补充道，市场形势糟糕时的定价与市场形势良好时的定价不是一回事。在良好市况下，由于客户知道你需要部分转嫁原材料的上涨成本，提价相对容易一些。但在原材料价格下降时，她说，客户希望你也能跟着降价。

　　柯爱伦发起的运动取得了理想的成效，杜邦的定价技能大幅提升，即便整体经济仍在苦苦挣扎。2008年，公司提价的速度超过了当时原材料价格上涨的速度;去年，在成本下降的同时，它仍然成功地维持了价格水平。

　　柯爱伦的行事作风并不像是一个大权在握的首席执行官，这部分是因为她在上任的第一年不得不辞退4,500名员工。尽管她可以随意使用公司飞机，但她休假出行时与家人大多乘坐商务机(不久前就有一次被看到在拥挤的机场等待登机)。此外，今年早些时候，她还要求杜邦董事会把自己2009年的奖金从170万美元调降到150万美元。她对此的解释是，经济衰退带来了沉重打击：“我认为，无论何时，在如此可怕的变故面前，我都有责任多少贡献一点儿自己的力量。”她说，此举不仅仅是对杜邦员工所作牺牲的认可，也是对公司股东牺牲的认可。

　　重组至少让杜邦瘦身不少，因此实现20%收益增长目标的可能性也更大。柯爱伦辩称，得益于痛苦的瘦身手术，公司变得更加强健了。“这就是我的情况。”她说。“我还在坚持做这件事。”

　　但是，在许多其他公司都拒绝发布收益预期的当下，柯爱伦为何要发布呢?她全神贯注地倾听着提问者的问题，这也是柯爱伦的一个特点。在采访者遇见的人之中，柯爱伦也许是最用心聆听的一个。她的回答是：之所以要发布收益预期，是因为杜邦从两个治疗高血压药品氯沙坦(Cozaar)和海捷亚(Hyzaar)收取使用费和许可收入的权利即将到期。2009年这两项收入的税前金额为10亿美元，但正在迅速减少。柯爱伦说，假如放任华尔街分析师自己去猜测，他们可能会认为杜邦无法实现收益增长，甚至还可能认为将会下降。因此，她解释说，应该向大家说明杜邦不仅可以通过其他收入来源弥补这项收入损失，而且完全有决心实现20%的收益增长目标，这种解释工作非常重要。

　　根据杜邦的计划，收益增长的源泉主要是四个“大潮流”。第一个潮流是全世界对于食物的需求，这是先锋良种的重点业务领域。第二个潮流是化石燃料使用量的减少，杜邦拥有用于制造太阳能电池板的光电技术和两种生物能源。第三个潮流是保护人类、财产和环境的需求加强，这不但促使杜邦安全与防护部门的成立，还促使它推出了各种化学产品。

　　第四个大潮流是新兴市场的崛起，杜邦在这些市场已经取得了非凡的成功。公司在这些地区的营业收入约为80亿美元，占全部营业收入的30%，它计划2012年把这一数字提高到35%。杜邦在中国和拉美的营业收入一直以每年15%以上的速度增长。可怕的是，巴西每年大约有4万起命案，谋杀的泛滥成为杜邦的一个业务增长机遇。杜邦的Sentry-Glas和凯夫拉通过合成技术生产出一种名为Armura的产品，能够给汽车提供安全防护，成本为单车1万美元。

　　柯爱伦指望的另一个利润增长点，是子公司先锋良种。它的赢利能力一度并不明确，在转基因种子业务方面目前仍然大大落后于孟山都，而且事实上还就该产品与孟山都持续纠缠于法律争议。但与此同时，在经济衰退期间先锋良种也一直是杜邦的救星，因为它的业务具有非周期性，而杜邦公司的其他业务几乎都是周期性的。2007至2009年间，先锋良种营业收入飙升22%，达到83亿美元，税前经营性利润上升37%，增至12亿美元。按照杜邦的计划，到2012年，先锋良种营业收入将达到110亿美元左右，税前经营性利润接近20亿美元。

　　杜邦在最近向美国证券交易委员会提交的10-K格式申报中预计，得益于成本削减――目前仍在进行――和较好的经济环境，2010年公司整体业绩将有所改善。无疑，“定价”仍将是一个优先课题。

　　柯爱伦漂亮的三年计划并未披露什么产品将会走红并对公司做出重大贡献。在这方面，她得到了首席创新官(一度还是与柯爱伦竞争首席执行官职位的对手)托马斯康奈利(Thomas Connelly)的全力支持。多年来，康奈利一直致力于加快杜邦创新产品从实验室到市场的转化步伐。他说，“我的口号是：快速推出，奋力推进”(Launch hard and ramp fast)。此战略旨在促使公司尽快实现营业收入最大化。据他统计，去年杜邦营业收入的近40%都来自过去五年间新开发的产品。这一比率较几年前翻了一番。

　　这些产品大部分都不是出自“纯科学”。许多实验室都钟爱“纯科学”，多年来杜邦的一些实验室也曾如此。相反，柯爱伦和康奈利热衷于“市场驱动的科学”，即创造客户需要的产品。事实上，很多人可能想象不到，柯爱伦会与客户会面，以便共同确定杜邦如何为客户业务服务，并认真听取客户的想法。一个与柯爱伦在会议桌前相向而坐的采购商，如果提出要购买月亮，也许他并不能确定自己可以拿到货，但至少可以确切地知道自己的要求得到了倾听。

　　威廉雷利(William Reilly)曾是美国环保署的一名行政管理人员，现在是杜邦董事会的一位老资格成员。他完全相信柯爱伦能够实现自己定下的目标。“我认为，在目前情况下她是不二人选。她拥有精于执行的名声――即便是与我交谈过的杜邦公司之外的人士也这么认为。”

　　柯爱伦对自己工作前景的设想远远不止其三年雄心计划那么短暂。“我希望长期任职。”她说。这更像是她几十年来一贯展现的那种自信的体现，正是这种自信，才有可能带领公司重现昔日的辉煌。