吴健民：舒朗十年 苦行僧的蜕变

　　在这个以大为美的年代里，快品牌、轻资产横飞，舒朗十年才做到8个亿的年销售额，似乎不过平常之辈。

　　尽管如此，山东大汉吴健民已经把舒朗欧洲公司从米兰搬迁到法国巴黎。这个分公司的总经理是个和他同龄的德国女人。

　　1999年，吴健民下海创业。在山东烟台，他在不多的可选项中，选择了做女装。这很不简单，因为“在齐鲁文化中庸的基础上，创造一个被现代社会认可的时尚文化商品，是很困难的事情”。
秉持“舒畅明朗”的吴健民说：“到目前为止，舒朗比欧美同行不算什么，比南方同行也不算什么，但是未来全世界都会瞩目我的––这个未来不是指遥远的未来。”

　　理念苦行僧

　　吴健民从巴黎回北京，特地选择了白天的航班。

　　欧洲大陆高纬度地带全是郁郁葱葱的森林，但是跨过亚洲以后全是荒漠，只有飞机行程剩下25分钟的时候，才稍有绿意。库尔斯克地区有茂密的森林，丰富的自然资源，但缺乏人类的痕迹；相反越是荒滩戈壁，人类反而越在这种异常残酷的环境中生存。

　　感叹者因为自有心曲，所以才能解其中的滋味。

　　在吴看来，舒朗何尝又不是在荒漠里种粮建仓？山东，光是孔孟，即可名为文化重镇。然而，“从时尚文化角度来说，山东却是一个贫瘠的（省份）”。

　　缺乏时尚的土壤，却还是要负笈前行。这其间包含了吴健民一种宏大的情怀：“我的使命就是要摸索一个中国知识分子如何在二元经济和政治体制之下，寻找一条中国民营企业私营化以及国际化之路，我的历史使命就是这样。完成这个任务需要众多中国知识分子和有识之士的努力，我可能作为一个小章节，填补一些学院派知识分子仅坐而论道（的缺憾）。”

　　知识分子。这正是吴健民对自己的定位。

　　“如果你把舒朗想象成一个商人模式，你就大错而特错了。它是用思想和灵魂来思考问题的。”

　　当年，吴健民创业之时，除了理念，再无其他。“什么都没有，没有政府支持，没有银行支持，没有人，没有设备，什么都没有，完全是一种理念苦行僧往前走，不仅是大企业瞧不起我，就连小作坊也瞧不起我，没有人瞧得起我。”

　　不过，既然要做，就不能浅尝辄止。“人过三十不学艺”。

　　世界上本没有路，有人走了，有人跟上，就走出了路。

　　吴健民自认为是一个理性之人：“我不是一个大脑发热想干什么就干什么的人，我干什么非常有计划。我是主张日本人的工作方式，之前调研清楚，看好了再往前冲。”

　　正是这样，半途而废就更不可能了。

　　对一个笃行者而言，困难不过是要为他的使命和抱负做注脚而已。

　　此外，吴健民相信自己是个天生的企业家，并且企业家就是天生的。一方面，因为他有着一般人不具有的取舍上的果决，“有些事就应该浮光掠影，有些事则区别深饮浅嘬，不是所有的事都要知其然知其所以然”。但是另一方面，他又知道，走到何处是合适的，“我的性格中不愿意做别人都做烂的事情，我愿意做别人没有做过的事情，但是我也不愿意做那种别人一点都没有探索、有风险的事。假如全国一个做女装的都没有，我肯定不做，但是山东没有，不等于我不做，我可以去学学北京、深圳怎么做。”

　　在大学时代，他就“英明”地弃学英语，以博览群书为要，并在商业实践上小试牛刀。

　　“中国的老板，大部分是博学家，没有专家。”

　　原因是，尽管中国的进步和发展举世瞩目，但是当下的中国社会分工非常粗放，制度建设也相对不成熟。在这种商业生态下，市场也无法提供分工明细的专业化服务。“因此，老板本身就大而全什么都懂，你如果不具备这个综合能力，在中国当老板就很难成功。但是外国不一样，因为它们分工很细，你可以只管一项，其他人就为你服务了。它不能把外国当老板的方法移植到中国。”

　　当然，“这是一个时代的现象，不是一个永恒的现象”。

　　艰难困苦，玉汝于成

　　看了别人练把式，到自己舞枪弄棒，这中间还有一段路要走。

　　理想远大，目标清晰，但是究竟走何种路径却并非一目了然。“这十年就是朝着自己的目标不断纠偏的过程。”

　　吴健民坦言，创业之初，自己对于舒朗要以何种模式发展，这种模式是否可控，并非成竹在胸。

　　如果一个人当初没走过弯路，不管他是企业家，还是知识分子，他就不知道真正的路在哪里。当最初一批标记为“舒朗”的女装出厂后，遭遇了市场的冷遇。当此时，舒朗必需把资源尽可能地投入到产品研发和生产。

　　“青岛人不认可我，济南人不认可我，北京人连看我都不愿看我，烟台人都不愿看我。”更为“残酷”的是，就连烟台三站批发市场这样的地方也不以为然。

　　挫折？迷惘？自我怀疑还是？

　　“事经十年，做企业不走弯路的人，要么是超幸运的人，要么是超理性的人。我感觉我不是一个超幸运的人，我更多的是一个理性的人，我看问题可能更理性。”

　　一个月后，吴健民想清楚了，他是在对牛弹琴。当然，这也表明他还得继续探索。他把设计搬到中央美术学院，然后把其产品推向服装博览会，得了金奖。这就渐次打开了门路。

　　创业艰难。在吴看来，这种困难在于建立与合作伙伴之间的信任，正所谓“路遥知马力，日久见人心”。另一方面，“真正的大师是像齐白石画虾一点点画出来的”。要想做精品，做艺术品，做文化背书的产品，就必需要经受住考验。

　　吴健民对品牌的理解是“放心”：“对一个品牌的放心，仅仅是因为广告吗？仅仅是因为策划吗？仅仅是请一个什么知名人物来演绎吗？”

　　舒朗最终选择为“懂得美却不愿夸张的知识女性”做衣服。这符合吴健民的自我认知，他是90年代人民大学的毕业生，自信属于“凤毛麟角”似人物。况且，毕业后，还做过党政干部。这是他的起点，也是他的高度。企业家的高度就是企业的高度，一个创业家的品味往往就是其产品的品味。

　　舒朗既然不能一下铺开，就只能自营。没有庞大的资源支持，那就从烟台做起，一步一个脚印地稳扎稳打。自主者天助之，机遇为有准备的人而来。很快，他就和一家商场谈妥了联合开店的合作。这种合作，一方面建立在理念认同之上，或者说，建立在双方企业领导者本身的认可之上；另一方面，双方各得其所，商场新开，虚位以待，需要商家支持。

　　这些努力当然还是局限于烟台，局限于山东，但“星星之火，可以燎原”。只要做出了声势，加盟商不请自来就不远矣。

　　“我在开始没有能力的时候，就要借力打力，有能力的时候往前推进。开始的时候有代理有自营，逐步地弱化代理，强化自营，到现在还是强化自营弱化代理。”

　　这就是舒朗的“六加一”。

　　实业精神

　　舒朗走的路还真有点不同。外贸加工，它不做；特许加盟，它不做。对近两年来颇为流行的“轻公司”模式，也颇不以为然：“轻资产，摆脱加工业，这种理论所主张的都是错的。试想都轻资产了，谁去重资产？都轻资产了，谁去加工？难不成让法国人给你做衣服？你想得美！让越南人做，越南人总共几千万人，都干服装也做不出你穿的。谁做啊？”

　　说他为自己的模式辩护也可，说他落伍也罢。但有一个事实不容忽视，就是那些所谓的轻公司已经开始自建生产基地，因为品质控制的问题越来越突出。

　　当然，这包含了吴健民的实业精神，他对那种对为了证券化而证券化的做法很是不以为然，对那些整天大谈上市的知名职业经理人更是不屑一顾。他很直率。

　　“中国最需要扎扎实实搞好百废待兴的产业基础的人，而不是天天搞一些天花乱坠的新东西，新观点来忽悠人。需要不需要这种人才呢？需要，但是如果作为一个全民推广或者是青年人都去追求的一种观点，我感觉这个是没有希望的，这是我不主张的。”

　　吴这种典型的实业精神并非特例。空调业的隐形冠军––格力电器的董明珠就不止一次地提到工业精神：“在市场经济环境下，我们很多企业急功近利，目光比较短浅，简单用价格战，或者是跟渠道之间做一个交易，而来实现自己的利润。我们认为作为一个企业，不能沉浮于表面短期的行为，而应看到企业的长远发展。”

　　吴也是急功近利主义的反对者和批判者。舒朗的模式是郎咸平所说的“六加一”，也就是除了掌控加工制造，还包括产品设计、原料采购、仓储物流、订单处理、批发经营、终端零售六个环节。这打破了长期以来中国服装行业大部分依托来料加工、一般贸易为主体的加工型体系。

　　“一开始你们做全产业链，这需要很多的资源来支撑？”

　　吴健民回应道：“全产业链很难，但是谁不是全产业链的，通用不是全产业链吗？全世界真正大企业都是全产业链。做局部的都是小企业搞配套的，我可不想给别人搞配套。”这个时候他率真得有点可爱，尽管他留着大胡子，剃个大光头，俨然一个艺术家。

　　显而易见，比起那些轻公司，小而全的全产业链影响了企业的成长速度。

　　“为什么非要实力强大？通用是走了一百年才实力强大起来了。改革开放才30年，刚开始自己做就想实力强大，两岁的孩子实力强大吗？德隆强大，基础没打好，倒了。雷曼（兄弟）强大，中信做衍生品强大，都出问题了。”

　　实际上，实业精神有的时候就是专业主义。十年，尤其是度过了最初几年，其声名鹊起之后，新的机遇新的项目该是越来越多。但是，吴健民坚持做女装，直到今年才推出其男装品牌。在这一点上，他保守：“你的定位就要适应你，按照你目力所及和脑力所及的定位是最科学的。不能按照一个你看不到，摸不着的，想象不出来的定位去做。”当然，另外一个原因是：“中国的服装还早着呢！全世界服装做大了1000多个亿，我们才做几个亿。前面有标杆呢，如果前面就到10亿了，我也不干了，它们有1000多亿呢，1000多亿我奋斗一生也达不到这个目标，我为什么不去做？”

　　“舒朗”式管理

　　吴健民喜欢以人生的境界提升来推动企业的发展。

　　他喜读书，善于总结。他在法国归心似箭，只为回来钓鱼。他不怎么用电脑，却在个人的博客上贴上自己在夕阳里的“渔翁”形象，还有“宣言”：“网鱼是为了谋生，钓鱼是休闲轻松。上网是愿者上钩，网盲是自愿脱钩。”

　　他很懂得自我激励。他对战略目标分解为一期二期三期四期工程，每完成一期，他就发给自己一个“糖”：换车，购游艇，甚至买商务专机。

　　他对伟大企业的理解是：能够把一个健康的企业交给后来者，让它能在有序中继续发展。他“并不想在自己的有生之年做出多么辉煌、多么惊天动地的伟业来”。所以，他尽可能地消弱个人对企业发展的影响，也即“个人的行为方式弱化，把集体的行为方式升级”。

　　这是他对“舒朗”二字的“行为解读”。在他看来，“舒畅明朗是最高的人生境界”。这种认知不仅体现在其产品设计上，还体现在其内部管理上。上有笑面佛，下就不能有愁眉僧。

　　“怎么能舒朗？你就是叫自己先快乐，我们公司中从来不允许任何人提为舒朗做贡献，为自己做贡献就好了。你干得好就干，干得不好就下去，因为全公司都在做贡献，我为谁做贡献？这样心理负担太重了。”吴解释说。

　　舒朗有其严格的制度基础，因为干得好不好，“谈什么都很规矩的”。实际上，也只有建立在制度之上的人情味还能越开越盛。舒朗创业初始，人才也甚是匮乏。但是，到目前，“烟台总部的员工几乎都没有从外面跳槽进舒朗的，都是大学一毕业就在我这儿”。在用人上，他是不拘一格提拔人才，强调“行动要梦想成真”。刚毕业的大学生，经过其培训就很可能被派驻一地，担当一方诸侯。对新人，舒朗要求严格，不进则退甚至则去，对老员工，则宽怀仁厚。

　　在其国际化战略和理念上，体现了吴健民的“自知者明，知人者智”。“我们在海外不做并购，更不做粗放型加工，而是直接把研发中心都迁到欧美去，直接融入它，而不是同化它。因此，我在欧洲的办事处、分公司都是法国人、德国人、土耳其人、西班牙人，中国人就一个办事员在那里，管理层都是纯欧洲人，不存在我用中国文化同化欧洲。这是不可能的。”在他看来，妄图同化欧美的大民粹主义必然失败，而另一种容不下其他文化的“抱团主义”也不可能成功。

　　当然，这一切都有一个基本的底线，那就是必须在可控范围之内。“为什么选一个德国人在巴黎呢？因为德国人严谨，巴黎人浪漫，所以（德国人）控制这个公司。不能纯粹用法国人，太本土化以后，不好驾驭。虽然我们不想同化他，但是我们也不能失控。用德国人来管理法国人没有自卑感，法国人对德国人傲慢不起来。而我们去有的时候可能偶尔会有自卑感，对方会有自豪感。”更重要的是，“德国人讲契约精神，我给她合约，她来完成任务”。欧洲业务如此，在中国更是如此。

　　2008年，舒朗亦开始引进高级人才。“空降部队从军事理论上来说，空降兵一定是突袭的，不能等到下面都准备好了再去空降。空降部队落地的第一件事就是迅速集合，马上找到地方的接应部队，建立他们的根据地。”因此，外来的高管想快速地形成作战能力，必须和其团队融合，融为一体。从文化上，从语言习惯上，让空降兵快速融入。

　　舒朗这十年，用哪个词可以概括？吴健民不假思索：“执著的探索。”在新的十年，他仍然要继续探索，“在我身体非常强健，心智很健康的时期，完成国际化，我不会在糊涂的时候走国际化之路，我更不会在糊涂的时候抱残守缺，我会明智地让给年轻人，让他们去做一些东西。”

　　今非昔比。今日之舒朗，早已经不是十年前的舒朗，吴健民也不再是那个除了理念再无其他的“苦行僧”。

　　但是，“舒畅明朗”依旧。