尚玛可家纺瞄准80后 进入快速成长阶段

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有些业内人士认为，家纺的经营模式许多是跟着服装走。但是，服装行业中实施多品牌战略如“波司登”、“红豆”等成功的品牌范例并不太多。而5年前罗莱就开始走多品牌战略，当时出于什么考虑，底气在哪里呢？

沈总说，罗莱实施多品牌战略，首先来自于罗莱自身发展的动力，是集团的愿景所决定的。随着罗莱10多年的快速发展，罗莱集团的目标已由“做国内市场的家纺领跑者”提升为“成为世界级领先的家纺企业”。要实现这一愿景目标，必须进一步提高市场份额，对市场进行细分。把各细分市场都做得很好，市场占有率自然提高。

其次源于国内家纺市场发展的趋势。我国家纺产业的快速发展，使国内家纺市场逐渐成熟，市场需求被激活，需要更加丰富、多样的产品满足人们的不同需求。如服装，产业兴起初期市场盛行正装，随着市场的日益成熟，服装向时尚、休闲、商务、家居等各类款式发展，引领和满足不断丰富的市场需求，现在已经有几百个品牌。罗莱家纺就如服装中杉杉、雅戈尔等正装，需要更多的品牌来丰富市场。

再看国外家纺市场的发展也走过这个过程。如家纺历史悠久的欧洲市场，产品从崇尚奢华的、强调装饰的宫廷式、巴洛克风格，发展到现代简约时尚、个性鲜明的风格，用各类品牌来细分市场。所以，罗莱顺应国内市场的变化和国际市场潮流，由单一品牌到多品牌、多产品来丰富市场，市场份额定会超过单一品牌。


[B]瞄准80后一族“尚玛可”快速成长 [/B]

年底，罗莱同时引进了两个国外品牌“喜来登”和“尚玛可”。罗莱如服装中的“正装”，走欧式典雅风格路线。那么，罗莱对喜来登的市场定位就是以国际都市时尚的欧洲田园风格定位高端市场；尚玛可用充满个性的、浪漫时尚的风格瞄准80后、90后中高档市场。每个品牌之间都有差异化的独特诉求。在子品牌的运行中，罗莱集团遵循各子品牌独立系统、互不交叉的运行体系，从机制上弱化子品牌对母公司的依赖性，避免重复，此举不但能够增强各品牌之间持续发展能力，还会在内部产生争先意识，增强集团的竞争力。

子品牌要在竞争中取胜，同样需要有独特的思路。在罗莱集团10多年的历练经验让沈克深知，要做好细分品牌，就要凸显该品牌风格的差异性，在这差异性中强调品牌细分市场定位的优势，以区别“家族”中母品牌和诸多兄弟品牌的影响和差异化。他说：“作为时尚个性定位的尚玛可，在新品研发中我要求先锋类题材在整个产品结构中保持一定比例，强调品牌‘性格’的设计理念，凸现特立独行而不仅迎合市场，但事实上，正是这类前卫带来了惊喜。”如此，尚玛可被赋予了鲜明的品牌特征——产品设计前卫、色彩运用大胆、融合时尚元素。引进于北服、清华美院、鲁艺的一支年轻研发队伍的活力、潜力得到尽情发挥。

具有“尚玛可”特色的都市时尚风格已被越来越多的消费者认可，并成为品牌风格的核心竞争力之一。尚玛可家纺自2004年12月25日正式引进品牌，前三年发展迅速，05年正式运营，当年就实现了业绩持平；06年、07年连续两年快速扩张，业绩实现连续翻番，保持高速增长率；08年品牌进入调整期，在产品结构和渠道建设上深度规划，为下一步进行市场的深度运作修炼“内功”。同年，零售额业绩突破亿元。在2009年中针会期间举行的“罗莱2009新财富加盟计划”推介会上，有一批意向客户参加了“罗莱2009新财富加盟计划”推介会，尚玛可成功地发展了多个加盟商。

尚玛可浪漫独特的风格，非常适合年轻的、追求个性的时尚一族，所以在一些重点市场、商场均有不俗的表现。据沈克介绍，尤其是在西南区域，贵阳市场业绩突出，样板店做成了样板市场，已与罗莱、梦洁、富安娜等一线品牌不相上下。在华南区域，福州大洋百货，一上柜商场销售业绩跃居第二；在华东市场，上海久光百货销售排前五名，被这一高端商场誉为“一匹黑马”；2008年11月挺进无锡八佰伴，销售业绩迅速突破60万；在扬州金鹰商场因销售表现突出，成为南京金鹰系统指定引进的品牌，将随金鹰陆续进入徐州、淮安等市场。

2009年，尚玛可制定了一个近期目标，就是实现销售业绩2年翻番。这就要求加大多种渠道市场开发力度，前几年尚玛可以商场为主，目前在贵阳等区域已开专卖店，今年加大专卖店的推进力度，不仅在产品结构、店面形象、招商政策等方面的调整上相应跟上，而且在营销策略上也有创新。“国内家纺市场还没有时尚类的领军品牌，尚玛可力争早日填补这一空白，为罗莱集团实现‘世界级领先的家纺企业’愿景目标加油。”

通过三年的快速扩张，基于对国内外行业的发展趋势的把握，沈总对尚玛可的未来充满信心。